Мениджърите често биват учани, че лидерството означава да се появяваш навсякъде.

Присъедини се към срещата. Добави предложение. Включи се, преди нещо да се обърка. Това изглежда като отговорно нещо. И в някои случаи е така. Но има и по-тиха страна на лидерството, която рядко се възхвалява: способността да се сдържате.

Сдържаността е изненадващо трудна. Тя изисква от вас да се доверявате на хората, дори когато виждате място за подобрение. Принуждава ви да изпитвате дискомфорт, докато гледате как някой поема по път, който може би не сте избрали.

И все пак това често е начинът, по който хората се развиват. Повечето от нас могат да си спомнят случай, в който някой ни е позволил сами да разберем нещо. Вероятно това е останало с нас по-дълго от корекциите на всяка стъпка.

В много компании обаче активността се отъждествява със стойност. Мениджър, който мълчи, рискува да бъде възприет като неангажиран. Така че хората свръхкомпенсират.

Намесват се твърде бързо. Кръжат наоколо. Дават обратна връзка, преди работата да е имала възможност да си поеме дъх. Разбираемо е. Също така е контрапродуктивно, пише Forbes.

Лидерството не се измерва с това колко много правиш. То се измерва с това колко пространство създаваш, за да могат другите да правят най-доброто, на което са способни. А това често започва със сдържаност.

Защо мениджърите се намесват твърде често?

Повечето случаи на свръхменажиране са водени от тревожност. Чувствате, че е по-безопасно да се намесите, отколкото да оставите нещата така. Притеснявате се, че грешка може да се отрази зле на екипа или - още по-лошо, на вас самите. Казвате си, че помагате, когато може би просто се самоуспокоявате.

Част от това идва от навик. Много лидери са имали силен индивидуален принос, преди да управляват други. Вършенето на работата е начинът, по който са демонстрирали стойност. Когато заемат лидерски позиции, те носят този инстинкт със себе си. Трудно е да се откажат от него.

Налице е и страхът да не бъдат пренебрегнати. В бързо развиващите се култури мълчанието може да бъде погрешно разтълкувано като отсъствие. Мениджърите понякога чувстват, че трябва постоянно да доказват, че са ангажирани, дори когато участието им допринася с малко.

Разграничението на Крис Аргирис и Доналд Шон между едноциклично и двуциклично обучение помага да се обясни този модел. В едноцикличния режим лидерите се фокусират върху коригирането на непосредствени проблеми, действайки бързо, за да предотвратят грешки.

Но двуцикличното обучение изисква да се отстъпи назад, за да се поставят под въпрос основните предположения, които движат този импулс за намеса. Много мениджъри смятат, че действат на това по-дълбоко ниво, но под натиск се връщат към бързи решения, защото усещат действието като по-безопасно от проучването.

Повечето лидери вярват, че действат на това по-високо ниво. Но под натиск те се връщат към пряко участие, защото структурата около тях не е проектирана да поддържа автономност в голям мащаб.

В стратегически смисъл, сдържаността се превръща в дисциплина за подобряване на системата, а не в закърпване на момента.

Когато лидерите отстъпят назад, изпълнението се ускорява

Управленската сдържаност не е умение за меко лидерство. Това е стратегия за изпълнение.

Организациите работят по-бързо, когато по-малко решения изискват намеса от по-високо ниво. Екипите се движат с увереност, когато линиите на власт са ясни. Липсата на постоянно управленско участие не е липса на лидерство. Това е индикация, че архитектурата работи.

Изследванията върху автономията в рамките на теорията за самоопределение показват, че хората поемат по-голяма отговорност, когато се чувстват, че им е оказано доверие да действат.

От гледна точка на изпълнението, автономията намалява времето на цикъла. Тя намалява триенето, създадено от ненужните одобрения. Насърчава експериментирането, което разкрива по-добри решения.

Дори добронамереното управленско участие води до забавяне. Колкото повече подписи се изискват, толкова по-бавна става организацията. Колкото повече прегледи се добавят, толкова повече идеи застояват. Това, което започва като полезен надзор, в крайна сметка се превръща в пречка.

Лидерите могат да намалят това препятствие, като практикуват три структурни форми на сдържаност:

  • Първо, забавяне на насоките. Когато някой търси насоки, започнете с въпроси, вместо с отговори. „Какви опции сте обмислили?“ „Какво бихте направили, ако това беше изцяло ваше решение?“ Тези въпроси изграждат способност за вземане на решения и намаляват бъдещите ескалации.
  • Второ, установете предпазни мерки вместо поетапни правила. Предпазните мерки изясняват какво не подлежи на договаряне и каква свобода на действие имат хората в рамките на тези граници. Те ускоряват изпълнението, защото хората могат да действат уверено в една ясна рамка.
  • Трето, проектирайте изрично праговете за ескалация. Екипите трябва да знаят кои проблеми изискват ескалация и кои не. След като тези прагове са ясни, мениджърите могат да се отстранят от по-голямата част от рутинните решения.

Сдържаността укрепва системата, защото създава лидери на всяко ниво, не само на върха.

Предефиниране на авторитета като катализатор, а не като механизъм за контрол

Сдържаността променя значението на авторитета. Тя измества лидерството от насочване на задачи към проектиране на условия, където другите могат да се справят.

Когато лидерите се сдържат, те предават важно послание: работата не разчита на постоянното им присъствие. Това създава култура, в която служителите действат в името на мисията, а не от страх от проверка. Хората спират да се работят за одобрение и започват да работя за постигането на цели.

Силните лидери не доказват своята стойност, като се намесват. Те я демонстрират, като изграждат система, която функционира без тяхната намеса. Този подход освобождава лидерите да се съсредоточат върху решения, които наистина имат значение, вместо да разпръскват вниманието си върху задачи, с които другите могат комфортно да се справят.

С течение на времето сдържаността се превръща в стратегически навик. Лидерите спират, преди да реагират. Те предават отговорността на другите рано, а не късно.

Те преглеждат седмицата си и идентифицират моменти, в които участието им е допринесло малко. Тези малки прояви на дисциплини изграждат култура, в която яснотата замества надзора, а доверието замества микромениджмънта.

Екипите, ръководени по този начин, иновират по-свободно. Те се възстановяват от неуспехите по-бързо. Те развиват вътрешен лидерски капацитет, който се натрупва с времето. Организацията става по-гъвкава, по-малко зависима от постоянен надзор и много по-добре подготвена да се справя със сложни предизвикателства.

Лидерството не се измерва с това колко прави един мениджър. То се измерва с това колко ефективно създава условия, за да могат другите да вършат работата си по най-добрия начин. Сдържаността не е липса на лидерство. Тя е неговото усъвършенстване.

Новините на Darik Business Review във Facebook , Instagram , LinkedIn и Twitter !