Поздравления за повишението! Ако четете тази статия, вероятно сте получили такова. Но е възможно оттук нататък кариерният ви път да е „надолу по склона“. Тази обезкуражаваща прогноза не важи за всяка работа, човек или организация, но твърде често повишението е предвестник на сериозни проблеми.

Причината е, че повишенията често се използват като инструмент за награда за минали постижения, а не като начин за подбор на хора за бъдещ успех. Това явление е в основата на т.нар. „Принцип на Питър“.

Какво представлява Принципът на Питър?

Разработен от „йерархолога“ Лорънс Дж. Питър, този принцип гласи, че хората в една йерархия се повишават до нивото, на което вече не са компетентни. В статия от 2018 г. Алън Бенсън от Университета на Минесота, Даниел Ли от MIT Sloan School of Management и Кели Шу от Yale School of Management търсят и намират доказателства за тази теория.

Тяхното изследване анализира данни за кариерното развитие на над 50 000 служители в 214 американски компании между 2005 и 2011 г. Резултатите показват, че успехът на един продавач увеличава вероятността той да бъде повишен в мениджърска позиция, но по никакъв начин не предсказва качеството му на управление. С други думи, производителността на екипите, ръководени от бившия успешен продавач, обикновено се влошава.

Случайните повишения – по-добра стратегия?

През 2009 г. Алесандро Плукино от Университета на Катания и негови колеги създават компютърен симулатор на Принципа на Питър. Те установяват, че в организация, където повишението зависи от компетентността в предишната роля, а новата длъжност изисква различни умения, хората неизбежно се издигат до позиции, в които се справят зле.

Изследователите стигат до изненадващото заключение, че случайните повишения биха били по-добра система. Това поне би добавило елемент на напрежение и неочаквани положителни резултати.

Кога повишенията все пак работят?

Разбира се, да се повишават хора според успеха им в текущата работа не е напълно абсурдно. Някои стъпала на кариерната стълбица не изискват коренно нови умения. Например, старши служител в обслужването на клиенти може да изпълнява задачи, много подобни на тези на по-младите си колеги. Освен това трябва да има награди, които да мотивират хората да се справят отлично в настоящите си роли.

Ако повишението се дава на мотивирани и трудолюбиви хора, тези качества със сигурност биха били полезни и в новата длъжност. Проблемът настъпва, когато ролята е наистина различна и изисква нови качества. Преминаването към мениджмънт е най-очевидният такъв преход. Анализът на Бенсън и колегите му показва, че опитът в екипната работа по продажбите е много по-добър индикатор за бъдещо добро представяне като мениджър.

Скрити фактори, които изкривяват решенията

Повишенията могат да се объркат и по други причини. Някои мениджъри умишлено се опитват да задържат талантливи хора в екипа си, вместо да ги насърчават да се развиват. Проучване на Ингрид Хегеле от Ludwig-Maximilians University в Мюнхен разкрива, че мениджъри в голяма производствена компания съзнателно намаляват оценките на продуктивни служители, когато те са видими за други отдели.

Предразсъдъците също изкривяват решенията. Друго изследване на Бенсън, Ли и Шу разглежда оценките на близо 30 000 служители в голяма търговска компания. Фирмата използва система за оценка, която измерва както текущите постижения, така и бъдещия потенциал. Оказва се, че сексизмът е повлиял на резултатите: жените получават по-високи оценки за текущо представяне, но по-ниски за потенциал в сравнение с мъжете. Интересното е, че тази разлика се запазва дори при жени мениджъри.

В крайна сметка решенията за повишение се замъгляват от редица фактори. Каква е целта?

Да се поставят най-добрите хора на мениджърски позиции?
Да се мотивират служителите в текущите им роли?
Да се задържат ценни кадри, които биха напуснали?

Всички тези цели са разумни, но използването на един-единствен инструмент – повишението – за постигането на всички тях, неминуемо води до проблеми.

Новините на Darik Business Review във Facebook , Instagram , LinkedIn и Twitter !